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2010.11.11 Thursday
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2010.11.11 Thursday
その英語、ネイティブはカチンときます/★★★☆☆
・初対面
相手の名前を聞く I'm Hidetoshi Nakata, And you are …?
名前をほめる That's a nice sounding name.
職業をたずねる What field are you in?
あいづちを打つ Oh, I see.
友人を紹介する He's my drinking friend.
女性編 She's one of my best friend.
お酒をすすめる Do you like to have a drink now and then?(たまには飲んだりする)
・盛り上がりに水をさす
聞き返す Could you say that again for me?
楽しかったです I had a good time at the party.
喜んでお手伝いします Let me give you a hand.
面白い That's so funny.
プライベートなこと Anyone special in your life?
どうぞお座りください If you'd like, please have a seat.
相手の注意をこちらに向ける Um...
お腹出てきたんじゃない？ Why don't you go to the gym with me?
立ち入った質問をする Are you together now?(彼とはうまくやっているの)
相談に乗る Are you thinking about quitting?(辞めようかって考えているの)
愚痴に付き合う That was because...?(それって理由は)
・オフィス
声をかける Could you spare me just a minute?
勤め先を聞く And you're with...?(えっと、お勤め先は)
なんとかします！ It shouldn't be a problem.(問題ありませんよ)
説明が下手ですみません Sorry if I'm confusing you.
他に何かありますか？ Anything else?
大丈夫、自分でできます I can take care of it.(まかせといてください)
やんわりとお願いする Maybe you could do it.
同僚をほめる I wish I had your courage.
励ます Just do whatever you can.(できる分でいいからやってみて)
部下をほめる She's a real go-getter.(彼女はかなりのやり手だよ)
・カチンとくる相手への切り返し
皮肉で撃退 That's a joke, right?
抗議する I'm afraid I can't understand this decision.
不信感を表す I kind of think he didn't say that.(彼はそんなこと言わなかったんじゃないかと思うんだけど)
叱る Again?(またか)
噂話をする He's a little different.
・男と女のNGフレーズ
デートに誘う I'm going to the game on Saturday. Want to come?
食事に誘う Why don't we have dinner? ...Maybe Friday?
おまかせします Whatever you suggest would be great.
ありがとう Oh, you shouldn't have.(わあ、そんなことしてくれたの)
気持ちを伝える I think I kind of like you.(あなたのこと、なんとなく好きかも)
上手に断る Sorry, but the timing isn't right.
OK! Me too.
・言いにくい微妙なニュアンス
席を立ちたいとき I'm afraid I have to be going.
お酒の誘いをかわす Thanks, but I'd better pass.
遊びの誘いを断る I'm afraid I have to play tennis with Hiro.
トイレを借りたい時 Mind if I use your bathroom?
微妙な質問をごまかす I really don't know.(ほんとうに、どうなんだろうね)
急いでもらってもいい？ If you could go as fast as safely possible, that would be great.
それで？どうしたの？ Oh, huh-huh...
やってみるけど期待しないで I'll do my best.
ご愁傷さまです I'm so sorry.
ドアを閉めてくれない？ Could I get yout to close the door for me?
お静かに願います If you don't mind, please be quiet.
大丈夫です Thanks for asking.
2010.09.28 Tuesday
TSPガイドブック:リーダー編/★★★★☆
■リーダーの役割
・スケジュール通りに与えられたリソースを使って仕事を成し遂げる
・製品が明言された要件と合意された要件をともに満たす
・マネージメントにチームの進捗を常に知らせる
・マネジメントに問題や課題をその是正処置が間に合うように伝える
・他部門と協力して作業
・組織のルール、規則や標準の全てを遵守
■動機付け
・一種の階層構造
・最下位：食べ物と飲み物の欲求
・安全への欲求
・集団や家族への帰属欲求
・認知の欲求
・最高位：自己実現の行動、創造的で革新的作業を求めるレベル
・マズローの欲求階層に従えば、人々はより下位レベルの欲求を全て満たした時だけ次のレベルの欲求を満たす
■TSP立ち上げミーティングとチームの特性
チームの特性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 PM
チームへの帰属意識 ○ ○
共通のゴールへのコミットメント ○ ○ ○
プロセスと計画に対する所有意識 ○ ○ ○ ○
メンバーはスキルと規律を持つ ○
優れた作業への専念 ○ ○
その仕事をすることにコミット ○ ○ ○
そのコミットメントがチームにとって重要 ○ ○ ○
コミットメントは自発的で目に見えて信用 ○ ○ ○ ○ ○
コミットメントはチームに関連付け ○ ○ ○ ○
ステップ 活動 説明
1 プロジェクトとマネジメントの目標 立ち上げプロセスをレビューしてメンバー紹介
マネジメント及びマーケとPjゴールを確認
2 チームの目標とゴール チームのゴールを定義して文書化
メンバーに役割を割り当て
3 Pj戦略とサポート システム概念設計
開発戦略と作る製品を決定
使用する開発プロセスを定義
プロセス及びサポート計画を作成
4 全体計画 規模見積もりを行い、全体計画を作成
5 品質計画
6 計画の調整 メンバーに作業配分
直近の詳細計画を作成
7 Pjリスクの分析 Pjリスクを識別して評価
リスク評定のチェックポイントと担当を定義
直近で影響の大きいリスクに対する軽減処置をていあん
8 立ち上げ報告の準備 マネジメント向け立ち上げ報告の準備
9 マネジメントレビュー リスク、担当、計画している処置を検討
PM 立ち上げ事後報告分析 PIPを準備
終了基準：立ち上げはチームとメンバー計画を文書化して完了
チーム役割、ゴール、プロセスと担当が定義
マネジメントがチーム計画と識別された担当が割り当てられたリスク解決処置に同意
■TSP Weekly meeting
ステップ 活動 説明
1 ミーティングでの役割 リーダーがリード
タイムキーパーと書記
2 ミーティングの議題 目的と議題をレビューして、役割を選ぶ
3 マネージャ報告 リーダーが新たな開発や課題を話ミーティングを開始
4 役割報告 メンバが役割責任と項目の各々に対する状況をレビュー
5 ゴール報告 チームゴールに責任を持つエンジニアそれぞれが自分が担当するチームゴールの状況を報告
6 リスク報告 メンバが自分が担当するリスクの毎回報告以降の状況と変化をレビューして差し迫った注意日と必要な処置を強調
7 Pjの状況 メンバが自分の進捗と状況をレビュー、禅宗の完了タスクの実績対計画
8 次週の計画 メンバが次週に計画されているタスクと特別な依存関係は何でもまとめる
リーダーが予想される課題や処置をレビュー
チームは次週のタスク、時間、EVゴールを設定
9 ミーティングのまとめ エンジニア全員が各自のPj状況を報告した
リスクと役割が全て報告された
新しく識別されたリスクが評価され、担当が決められた
10 ミーティングの終了 他にコメントがあるか
11 ミーティング報告書
引用元：ワッツ・S・ハンフリー著｢TSPガイドブック:リーダー編｣・スケジュール通りに与えられたリソースを使って仕事を成し遂げる
・製品が明言された要件と合意された要件をともに満たす
・マネージメントにチームの進捗を常に知らせる
・マネジメントに問題や課題をその是正処置が間に合うように伝える
・他部門と協力して作業
・組織のルール、規則や標準の全てを遵守
■動機付け
・一種の階層構造
・最下位：食べ物と飲み物の欲求
・安全への欲求
・集団や家族への帰属欲求
・認知の欲求
・最高位：自己実現の行動、創造的で革新的作業を求めるレベル
・マズローの欲求階層に従えば、人々はより下位レベルの欲求を全て満たした時だけ次のレベルの欲求を満たす
■TSP立ち上げミーティングとチームの特性
チームの特性 1 2 3 4 5 6 7 8 9 PM
チームへの帰属意識 ○ ○
共通のゴールへのコミットメント ○ ○ ○
プロセスと計画に対する所有意識 ○ ○ ○ ○
メンバーはスキルと規律を持つ ○
優れた作業への専念 ○ ○
その仕事をすることにコミット ○ ○ ○
そのコミットメントがチームにとって重要 ○ ○ ○
コミットメントは自発的で目に見えて信用 ○ ○ ○ ○ ○
コミットメントはチームに関連付け ○ ○ ○ ○
ステップ 活動 説明
1 プロジェクトとマネジメントの目標 立ち上げプロセスをレビューしてメンバー紹介
マネジメント及びマーケとPjゴールを確認
2 チームの目標とゴール チームのゴールを定義して文書化
メンバーに役割を割り当て
3 Pj戦略とサポート システム概念設計
開発戦略と作る製品を決定
使用する開発プロセスを定義
プロセス及びサポート計画を作成
4 全体計画 規模見積もりを行い、全体計画を作成
5 品質計画
6 計画の調整 メンバーに作業配分
直近の詳細計画を作成
7 Pjリスクの分析 Pjリスクを識別して評価
リスク評定のチェックポイントと担当を定義
直近で影響の大きいリスクに対する軽減処置をていあん
8 立ち上げ報告の準備 マネジメント向け立ち上げ報告の準備
9 マネジメントレビュー リスク、担当、計画している処置を検討
PM 立ち上げ事後報告分析 PIPを準備
終了基準：立ち上げはチームとメンバー計画を文書化して完了
チーム役割、ゴール、プロセスと担当が定義
マネジメントがチーム計画と識別された担当が割り当てられたリスク解決処置に同意
■TSP Weekly meeting
ステップ 活動 説明
1 ミーティングでの役割 リーダーがリード
タイムキーパーと書記
2 ミーティングの議題 目的と議題をレビューして、役割を選ぶ
3 マネージャ報告 リーダーが新たな開発や課題を話ミーティングを開始
4 役割報告 メンバが役割責任と項目の各々に対する状況をレビュー
5 ゴール報告 チームゴールに責任を持つエンジニアそれぞれが自分が担当するチームゴールの状況を報告
6 リスク報告 メンバが自分が担当するリスクの毎回報告以降の状況と変化をレビューして差し迫った注意日と必要な処置を強調
7 Pjの状況 メンバが自分の進捗と状況をレビュー、禅宗の完了タスクの実績対計画
8 次週の計画 メンバが次週に計画されているタスクと特別な依存関係は何でもまとめる
リーダーが予想される課題や処置をレビュー
チームは次週のタスク、時間、EVゴールを設定
9 ミーティングのまとめ エンジニア全員が各自のPj状況を報告した
リスクと役割が全て報告された
新しく識別されたリスクが評価され、担当が決められた
10 ミーティングの終了 他にコメントがあるか
11 ミーティング報告書
2010.09.28 Tuesday
わかるオブジェクト指向/★★★☆☆
・オブジェクト指向：現実世界に存在する｢オブジェクトという概念を中心とした物事の捉え方、システムの作り方｣、データ型から実態をオブジェクトとして必要な時に生成して利用
・オブジェクトの特徴
−ビジネス(対象)世界をわかりやすく表現
−再利用しやすい
−高い拡張性と保守性
−UMLでビジュアルに表現可能
・保守の容易性
−どこを直せばよいかが明確、その影響を小さく
−変更の影響範囲を局所化(カプセル化)
−要求からプログラムの対応関係がとりやすい
・交換、拡張が容易
−部品となるオブジェクトを取り替えるだけ(インタフェース)
−変更は元の機能を生かし、差分だけを開発(継承とプリモルフィズム)
・オブジェクトの構造：属性(データ)と操作(メソッド：手続き)
・オブジェクトの持つ4つの特徴
−1つ1つ区別できる
−内部状態を持てる
−メッセージを受けて反応できる
−他のオブジェクトにメッセージを送れる
・オブジェクトとシステムの関係：システムは複数のオブジェクトとそれらの協調により機能を実現
・クラス
−オブジェクトの設計図
−実態であるインスタンスを生み出す型(類似したオブジェクト群の共通性の抽出)
−構造を表す属性
−振る舞いを表すメソッド(操作)
・インスタンス：クラスをもとに生成された実体
−実行時にメモリに配置されるオブジェクト実体
−for instanceと言えば例えばと実例を示すこと
・カプセル化：関わりの強い属性とメソッドを封じ込めて1つのオブジェクトにパッケージングすること
−オブジェクト外部に対して、不必要な情報(属性やメソッド)を隠ぺい
−公開部(インタフェース)と実装部を分離
−部品としての独立性を保証できる：インタフェースを満たせば実装部を変更・置換
・メッセージ：オブジェクトに対して送られる実行要求
・メソッド：オブジェクト外部からのメッセージによって起動
・ポリモルフィズム(多様性)：poly(多くの)-morph(形)-ism(考え方)、同じメッセージを受け取ってもオブジェクトによって異なった実現方法(メソッド)を持つ
・カプセル化：データの変化に強い、
・ポリモルフィズム：振る舞いの変化に強い
・システム開発におけるモデルの効用
−現実世界やシステムを抽象化・単純化し、理解・操作しやすく
−コミュニケーションツール
・システム開発の3つの論理的な工程
−分析(領域の理解と要求の抽出)
−設計(SWとしての構造を定義)
−実装(設計結果をプログラム言語による記述に変更)
・まとめ
−オブジェクト指向は現実のオブジェクトを仮想世界で実現する考え方
−重要なのはカプセル化、プリモルフィズム、変化を内包し、再利用性・変更容易性を実現
−モデルとはシステム化対象にあるオブジェクトとそれらの関係構造を実現したもの
−モデルの記述には世界標準のUMLを使用
−オブジェクト指向開発は反復型プロセスによるリスク解消のアプローチを採用
・オブジェクトの特徴
−ビジネス(対象)世界をわかりやすく表現
−再利用しやすい
−高い拡張性と保守性
−UMLでビジュアルに表現可能
・保守の容易性
−どこを直せばよいかが明確、その影響を小さく
−変更の影響範囲を局所化(カプセル化)
−要求からプログラムの対応関係がとりやすい
・交換、拡張が容易
−部品となるオブジェクトを取り替えるだけ(インタフェース)
−変更は元の機能を生かし、差分だけを開発(継承とプリモルフィズム)
・オブジェクトの構造：属性(データ)と操作(メソッド：手続き)
・オブジェクトの持つ4つの特徴
−1つ1つ区別できる
−内部状態を持てる
−メッセージを受けて反応できる
−他のオブジェクトにメッセージを送れる
・オブジェクトとシステムの関係：システムは複数のオブジェクトとそれらの協調により機能を実現
・クラス
−オブジェクトの設計図
−実態であるインスタンスを生み出す型(類似したオブジェクト群の共通性の抽出)
−構造を表す属性
−振る舞いを表すメソッド(操作)
・インスタンス：クラスをもとに生成された実体
−実行時にメモリに配置されるオブジェクト実体
−for instanceと言えば例えばと実例を示すこと
・カプセル化：関わりの強い属性とメソッドを封じ込めて1つのオブジェクトにパッケージングすること
−オブジェクト外部に対して、不必要な情報(属性やメソッド)を隠ぺい
−公開部(インタフェース)と実装部を分離
−部品としての独立性を保証できる：インタフェースを満たせば実装部を変更・置換
・メッセージ：オブジェクトに対して送られる実行要求
・メソッド：オブジェクト外部からのメッセージによって起動
・ポリモルフィズム(多様性)：poly(多くの)-morph(形)-ism(考え方)、同じメッセージを受け取ってもオブジェクトによって異なった実現方法(メソッド)を持つ
・カプセル化：データの変化に強い、
・ポリモルフィズム：振る舞いの変化に強い
・システム開発におけるモデルの効用
−現実世界やシステムを抽象化・単純化し、理解・操作しやすく
−コミュニケーションツール
・システム開発の3つの論理的な工程
−分析(領域の理解と要求の抽出)
−設計(SWとしての構造を定義)
−実装(設計結果をプログラム言語による記述に変更)
・まとめ
−オブジェクト指向は現実のオブジェクトを仮想世界で実現する考え方
−重要なのはカプセル化、プリモルフィズム、変化を内包し、再利用性・変更容易性を実現
−モデルとはシステム化対象にあるオブジェクトとそれらの関係構造を実現したもの
−モデルの記述には世界標準のUMLを使用
−オブジェクト指向開発は反復型プロセスによるリスク解消のアプローチを採用
OOP三大要素のまとめ
三大要素 クラス ポリモーフィズム 継承
説明 サブルーチンと変数をまとめてSW部品を作る メソッドを読みだす側を共通化する 重複するクラス定義を共通化する
目的 整理整頓 無駄を省く 無駄を省く
覚え方 まとめて隠してたくさん作る仕組み 共通メインルーチンを作る仕組み クラスの共通部分を別クラスにまとめる仕組み
3つのメモリ領域の特徴
種類 静的領域 ヒープ スタック
使われ方 アプリケーション開発時に確保 開発時に一定領域が確保され、必要の都度アプリケーションに割り当てられる LIFO
格納される情報 グローバル変数、実行コード 任意 呼び出したサブルーチンの引数、ローカル変数、戻り先
確保される単位 アプリケーションでまとめて1つ システムまたはアプリケーションで1つ スレッドごとに1つ
引用元：山田隆太著｢わかるオブジェクト指向｣2010.09.28 Tuesday
日本型キャリアデザインの方法/★★★☆☆
■職業能力
基礎力 (コンピテンシー)
対人能力
親和力、協働力、統率力
対自己能力
感情制御力、自信創出力、行動持続力
対課題能力
課題発見力、計画立案力、実践力
処理力 (自頭)
言語的、数量的
思考力
論理的、創造的
専門力
専門知識
技術・ノウハウ
■対人能力
・うなずいたり、あいづちを打ったりしながら他社から話を聞き出す能力
・相手がどのようなきぶんなのか口に出さなくても察知する
・自分と考え方が違う人でも共通点を見つけて折り合いをつける
・チームの中での自分の役割の見極め
・情報を相手に共有
・自分で抱えこまず、必要な時に他の人に助けを求める
・自分の意見をどのような場所でもはっきり言う
・様々な意見に耳を傾けて、それらの異見を尊重
・正しいと思ったことを相手に説明し、説得
■対自己能力
・嫌なことでも楽しくできるようにしたり、そこから学習
・まだ経験したことがなくてもきっとできると思える
・他人から言われる前に行動
■対課題能力
・必要な情報を独自の情報源や方法により抽出
・活字になっていることをうのみにしない
・問題を徹底的に掘り下げて本質を突きとめる
・仕事やスケジュールの段取り
・成功する道筋をイメージ、シミュレーション
・問題があった時の軌道修正
・計画終了後に良いところ、悪いところを振り返り次回に活かす
■3つのプロコース
ビジネスリーダー：経営を担う、取締役、事業部長、経営企画
プロデューサー：変革、創造を担う、新規事業開発、PL、クリエイティブ職
エキスパート：特定技術を担う、コンサル、研究開発、法律
引用元：大久保幸夫著｢日本型キャリアデザインの方法｣
基礎力 (コンピテンシー)
対人能力
親和力、協働力、統率力
対自己能力
感情制御力、自信創出力、行動持続力
対課題能力
課題発見力、計画立案力、実践力
処理力 (自頭)
言語的、数量的
思考力
論理的、創造的
専門力
専門知識
技術・ノウハウ
■対人能力
・うなずいたり、あいづちを打ったりしながら他社から話を聞き出す能力
・相手がどのようなきぶんなのか口に出さなくても察知する
・自分と考え方が違う人でも共通点を見つけて折り合いをつける
・チームの中での自分の役割の見極め
・情報を相手に共有
・自分で抱えこまず、必要な時に他の人に助けを求める
・自分の意見をどのような場所でもはっきり言う
・様々な意見に耳を傾けて、それらの異見を尊重
・正しいと思ったことを相手に説明し、説得
■対自己能力
・嫌なことでも楽しくできるようにしたり、そこから学習
・まだ経験したことがなくてもきっとできると思える
・他人から言われる前に行動
■対課題能力
・必要な情報を独自の情報源や方法により抽出
・活字になっていることをうのみにしない
・問題を徹底的に掘り下げて本質を突きとめる
・仕事やスケジュールの段取り
・成功する道筋をイメージ、シミュレーション
・問題があった時の軌道修正
・計画終了後に良いところ、悪いところを振り返り次回に活かす
■3つのプロコース
ビジネスリーダー：経営を担う、取締役、事業部長、経営企画
プロデューサー：変革、創造を担う、新規事業開発、PL、クリエイティブ職
エキスパート：特定技術を担う、コンサル、研究開発、法律
引用元：大久保幸夫著｢日本型キャリアデザインの方法｣
2010.09.06 Monday
研究計画書の考え方/★★★☆☆
■仮説検証研究
・実証研究の伝統的スタイル
・仮説を立て、それが正しいか否かを検証
・｢X産業分野の新製品開発の速度は研究者と研究開発費に対し正の相関を持つ｣という仮説
・正しいか間違っているかの検証
・企業30社からデータをもらって統計分析を行い、その仮説が正しいか否かを検証
・統計学的にっこれこれの程度有意であるなどということをやる
・いかに魅力的な仮説を立てるかということといかに実施可能な検証方法をとれるか
■実態研究
・実証研究の1つ、調査を主体にして現実世界のある部分を明らかにする
・仮説を立てるよりも、あるテーマに基づいて調査を徹底的に行い、そこで得られた資料・データを分析し、実態についての知見を述べる
・｢オーナー企業における取締役の調査研究｣、資本金xx円以上の企業を全般調査
■事例研究(ケーススタディ)
・｢X社がどうして破綻に至ったか｣、｢成功したS社の製品はどのように生まれたか｣
・実態研究に似ている
■参与観察研究
・フィールドワークを主体とした研究
■アクションリサーチ
・研究者自身も実際にアクションを起こすことによって研究
・デジタルメディアをどのように活用すれば共同作業が進むかの研究
・新製品開発や用途開発の新しいやり方自体を開発する
・自分もメディアを使ったコラボを実践し、その過程における失敗や成功から学術的知見を紡ぎだす
■文献研究
■理論研究
■研究計画書
・テーマ名
・研究の概要
・背景
・狙い・目的
・計画
・期待される成果
・参考文献
引用元：妹尾堅一郎著｢研究計画書の考え方―大学院を目指す人のために｣
・実証研究の伝統的スタイル
・仮説を立て、それが正しいか否かを検証
・｢X産業分野の新製品開発の速度は研究者と研究開発費に対し正の相関を持つ｣という仮説
・正しいか間違っているかの検証
・企業30社からデータをもらって統計分析を行い、その仮説が正しいか否かを検証
・統計学的にっこれこれの程度有意であるなどということをやる
・いかに魅力的な仮説を立てるかということといかに実施可能な検証方法をとれるか
■実態研究
・実証研究の1つ、調査を主体にして現実世界のある部分を明らかにする
・仮説を立てるよりも、あるテーマに基づいて調査を徹底的に行い、そこで得られた資料・データを分析し、実態についての知見を述べる
・｢オーナー企業における取締役の調査研究｣、資本金xx円以上の企業を全般調査
■事例研究(ケーススタディ)
・｢X社がどうして破綻に至ったか｣、｢成功したS社の製品はどのように生まれたか｣
・実態研究に似ている
■参与観察研究
・フィールドワークを主体とした研究
■アクションリサーチ
・研究者自身も実際にアクションを起こすことによって研究
・デジタルメディアをどのように活用すれば共同作業が進むかの研究
・新製品開発や用途開発の新しいやり方自体を開発する
・自分もメディアを使ったコラボを実践し、その過程における失敗や成功から学術的知見を紡ぎだす
■文献研究
■理論研究
■研究計画書
・テーマ名
・研究の概要
・背景
・狙い・目的
・計画
・期待される成果
・参考文献
引用元：妹尾堅一郎著｢研究計画書の考え方―大学院を目指す人のために｣
2010.09.01 Wednesday
｢理科少年｣が仕事を変える、会社を救う/★★★☆☆
・もの造り：プロセスイノベーション、造り方が付加価値、大量生産・熟練者・プロセス特許、大企業・効率化かされた工場
・もの創り：プロダクトイノベーション、新商品創りが付加価値、顧客のニーズを新技術と知財でつなぐ、アドホックでフレキシブルな組織体制
・研究：技術シーズ探索、ベクトルは大きくそろえる必要があるものの発散型のマネジメントで数千万程度、研究所が担当
・開発：製品開発、マーケにより捉えたニーズ(製品ターゲット)を目標にした収束型、数億円程度、開発センター
・事業化：顧客に開発した製品を売って利益を出すステージ、製品はここで商品となり、顧客を対象にした発散型及び社内各部門の調整マネジメントが必要、数十億円レベル
・産業化：量産、技術マネジメントというよりは競合に勝ちぬくための重点投資、工場での生産マネジメント
視点 時間軸 適した仕事
センス 全体最適 中長期 戦略立案
カン 部分最適 短中期 現場
・センスとカンのスキルアップ：不確定な世界で確立を上げる方法論はターゲットの適切な絞り込みによる仮説の構築とマーケットにおける修正の繰り返し、これをスピードアップすること
・技術をベースに新規の事業化に挑戦、すなわちイノベーションという不確定なものに挑戦して勝ち抜き、自立・自律する経験を持つこと
・世の中で大切なことの1つは不良資産を作らないこと、面白くないことを中途半端にやらないこと
・自分のキャリアの棚卸、強みの発見、自分のロードマップ、マイルストンとアクションプランの作成
引用元：出川通著｢「理科少年」が仕事を変える、会社を救う｣
・もの創り：プロダクトイノベーション、新商品創りが付加価値、顧客のニーズを新技術と知財でつなぐ、アドホックでフレキシブルな組織体制
・研究：技術シーズ探索、ベクトルは大きくそろえる必要があるものの発散型のマネジメントで数千万程度、研究所が担当
・開発：製品開発、マーケにより捉えたニーズ(製品ターゲット)を目標にした収束型、数億円程度、開発センター
・事業化：顧客に開発した製品を売って利益を出すステージ、製品はここで商品となり、顧客を対象にした発散型及び社内各部門の調整マネジメントが必要、数十億円レベル
・産業化：量産、技術マネジメントというよりは競合に勝ちぬくための重点投資、工場での生産マネジメント
視点 時間軸 適した仕事
センス 全体最適 中長期 戦略立案
カン 部分最適 短中期 現場
・センスとカンのスキルアップ：不確定な世界で確立を上げる方法論はターゲットの適切な絞り込みによる仮説の構築とマーケットにおける修正の繰り返し、これをスピードアップすること
・技術をベースに新規の事業化に挑戦、すなわちイノベーションという不確定なものに挑戦して勝ち抜き、自立・自律する経験を持つこと
・世の中で大切なことの1つは不良資産を作らないこと、面白くないことを中途半端にやらないこと
・自分のキャリアの棚卸、強みの発見、自分のロードマップ、マイルストンとアクションプランの作成
引用元：出川通著｢「理科少年」が仕事を変える、会社を救う｣
2010.09.01 Wednesday
東工大・田辺研究室「他人実現」の発想から/★★★☆☆
・かつて企業でやったこと(企業の中で新商品をやった、新しいプロセスの発明を行った)では修士がとれるわけではない
・修士に入って、MOTを学んだ上で課題の解決策を考えるとか、従来やったことを体系化するということ
・環境、エネルギー、バイオ、IT、新材料など21世紀技術の芽がどんどん出てくる
・これをもとに新しい産業が勃興し、既存産業も変化していく
自動車産業では電気自動車化の流れや途上国市場規模の圧倒的な拡大により、車のあり方、作り方が大きく変化する可能性が出てきた
・泡のように新しい産業が出始めるとき、それを社会に有益になるように誘導し、事業化し、産業化していくのにMOTが求められる
・効率よく、迅速にそれを掘り起こし、成果を生み出す事業、産業にもっていけるかという熾烈なグローバル競争に勝つために強力なグローバルイノベーションマネジメントが求められている
・自分の事業の全体像を俯瞰、主流の既存事業よりも新規事業に移った方が、全部任せてもらえる、主流はほんの一部しかできない
・技術者(イノベーター)とは技術を利用して、新たな価値を提供する世の中の課題を解決するという使命を持つ人
・新規事業を実行するといういことはプロジェクトマネジメント、経営者教育に最適
・会社のためというより社会のためという意識、社会のためになることは会社のためになるという意識
・イノベーションの源泉：既存のものに新しいものを吹き込み、新たな価値を生み出していく
・クラスター：相互に関連のある組織体が集積し、競争環境にありながらもそれぞれの補完性を活用しつつ、イノベーションのダイナミックスを誘発している状況にある地理的範囲
引用元：田辺考二著｢東工大・田辺研究室「他人実現」の発想から｣
・修士に入って、MOTを学んだ上で課題の解決策を考えるとか、従来やったことを体系化するということ
・環境、エネルギー、バイオ、IT、新材料など21世紀技術の芽がどんどん出てくる
・これをもとに新しい産業が勃興し、既存産業も変化していく
自動車産業では電気自動車化の流れや途上国市場規模の圧倒的な拡大により、車のあり方、作り方が大きく変化する可能性が出てきた
・泡のように新しい産業が出始めるとき、それを社会に有益になるように誘導し、事業化し、産業化していくのにMOTが求められる
・効率よく、迅速にそれを掘り起こし、成果を生み出す事業、産業にもっていけるかという熾烈なグローバル競争に勝つために強力なグローバルイノベーションマネジメントが求められている
・自分の事業の全体像を俯瞰、主流の既存事業よりも新規事業に移った方が、全部任せてもらえる、主流はほんの一部しかできない
・技術者(イノベーター)とは技術を利用して、新たな価値を提供する世の中の課題を解決するという使命を持つ人
・新規事業を実行するといういことはプロジェクトマネジメント、経営者教育に最適
・会社のためというより社会のためという意識、社会のためになることは会社のためになるという意識
・イノベーションの源泉：既存のものに新しいものを吹き込み、新たな価値を生み出していく
・クラスター：相互に関連のある組織体が集積し、競争環境にありながらもそれぞれの補完性を活用しつつ、イノベーションのダイナミックスを誘発している状況にある地理的範囲
引用元：田辺考二著｢東工大・田辺研究室「他人実現」の発想から｣
2010.08.26 Thursday
研究開発マネジメントの“強化書”/★★★★☆
1.経営の意思の咀嚼と翻訳
・キャッチアップが可能であったプロセスイノベーション中心の時代から自ら新たな製品を生み出す製品イノベーションが求められる時代
・製品アーキテクチャはインテグラル型からモジューラ型への移行
・製品アーキテクチャとはシステムとしての製品をどのようにサブシステムに分解して、いかにサブシステム間の関係を定義づけるかに関しての設計思想
・モジューラ型は部品を集めて組み合わせれば製品がを作り上げることができるという設計思想、秋葉原のPC
・モジューラ型は一定レベルの製品なら容易に開発・製造することが可能
・インテグラル型は擦り合わせ型型とも呼ばれ、設計や製品段階で部品間の細かい調整を行いながら、製品というシステム全体の最適化、日本の強みはインテグラル型
・コスト面では中国や韓国などの新興国が台頭し、グローバルな競争が常態化する中で日本企業は恒常的に劣位に立たされている
・現状に諦めを感じる、あるいは自分の力不足を嘆くのはNG
・心的なエネルギーや問題意識が低くては、どんなに知的レベルが高くても到底ミドルマネジメントとしての機能を果たすことはできない
・マネジメントとは将来を創りだす行為であり、希望や夢に向かって進んでいこうとするエネルギッシュな行為
・自分で考え、自らの意思で動くことができない、言われたことだけやる下請けマネージャー
事業ポートフォリオ
成長率 (→望ましい資金の移行)
育成領域→ 重点領域
↑
撤退←再編領域→ 効率化領域 利益率
・ドメインとは｢組織体の活動範囲ないし領域のこと｣、｢対象市場(顧客)・顧客ニーズ・自社の技術(能力)｣の3つを使って、当該事業の活動領域を示すことによって、その事業が何を目指しているのかを明確にできる(自社の戦略の前提となる活動領域をつかむことができる)
・事業ポートフォリオとドメインは自社の事業を一覧化し、各事業の大雑把な理解を行うための方法であり、事業構造まで理解できたとはいえない
・全体戦略を咀嚼するうえではその構成要素である事業同士のつながりを理解しておく必要がある
・事業関連という考え方、技術(製品)や顧客(市場)の共通性や相互の補完性、事業の組み合わせによる競争力強化の向上など、事業活動間のつながりを把握するためのもの
・シャープは独自性のある自社デバイスや製品を技術でつなげ他社に対して競争優位性を築こうとういう明確な意思
・戦略の要件
−戦略は長期的視点で作られたもの
−顧客効用を高めることを目的に策定するもの
−敵を想定し、勝つために策定するもの
−戦術(事業システム)までつながってはじめて価値を持つもの
−独自の認識と活動であり、ユニークなもの
−やらないこと、やることを明確にしているもの
−相乗効果を狙ったもの
2.研究開発活動を方向づける
・プラットフォーム：複数の製品の基盤となる設計システム、製品間の技術的基盤の共通化、投入資源を小さくしつつ、多様な商品を投入
・R&D生産性=よいテーマx目標絞り込みx効率的な実施x事業化
・研究開発テーマの選定の難しさ：技術と市場の不確実性が重なり合う中で、リスクをとって意思決定していくことが求められる
・トップマネジメントが示す経営の方向性を踏まえつつ、現場で創発的に生まれた成果やアイデアを取り込み、トップダウンとボトムアップの折り合いをつける
引用元：産業能率大学総合研究所研究開発マネジメント革新プロジェクト著｢研究開発マネジメントの“強化書”―経営戦略と研究開発活動をつなぐミドルマネジメント機能の強化｣・キャッチアップが可能であったプロセスイノベーション中心の時代から自ら新たな製品を生み出す製品イノベーションが求められる時代
・製品アーキテクチャはインテグラル型からモジューラ型への移行
・製品アーキテクチャとはシステムとしての製品をどのようにサブシステムに分解して、いかにサブシステム間の関係を定義づけるかに関しての設計思想
・モジューラ型は部品を集めて組み合わせれば製品がを作り上げることができるという設計思想、秋葉原のPC
・モジューラ型は一定レベルの製品なら容易に開発・製造することが可能
・インテグラル型は擦り合わせ型型とも呼ばれ、設計や製品段階で部品間の細かい調整を行いながら、製品というシステム全体の最適化、日本の強みはインテグラル型
・コスト面では中国や韓国などの新興国が台頭し、グローバルな競争が常態化する中で日本企業は恒常的に劣位に立たされている
・現状に諦めを感じる、あるいは自分の力不足を嘆くのはNG
・心的なエネルギーや問題意識が低くては、どんなに知的レベルが高くても到底ミドルマネジメントとしての機能を果たすことはできない
・マネジメントとは将来を創りだす行為であり、希望や夢に向かって進んでいこうとするエネルギッシュな行為
・自分で考え、自らの意思で動くことができない、言われたことだけやる下請けマネージャー
事業ポートフォリオ
成長率 (→望ましい資金の移行)
育成領域→ 重点領域
↑
撤退←再編領域→ 効率化領域 利益率
・ドメインとは｢組織体の活動範囲ないし領域のこと｣、｢対象市場(顧客)・顧客ニーズ・自社の技術(能力)｣の3つを使って、当該事業の活動領域を示すことによって、その事業が何を目指しているのかを明確にできる(自社の戦略の前提となる活動領域をつかむことができる)
・事業ポートフォリオとドメインは自社の事業を一覧化し、各事業の大雑把な理解を行うための方法であり、事業構造まで理解できたとはいえない
・全体戦略を咀嚼するうえではその構成要素である事業同士のつながりを理解しておく必要がある
・事業関連という考え方、技術(製品)や顧客(市場)の共通性や相互の補完性、事業の組み合わせによる競争力強化の向上など、事業活動間のつながりを把握するためのもの
・シャープは独自性のある自社デバイスや製品を技術でつなげ他社に対して競争優位性を築こうとういう明確な意思
・戦略の要件
−戦略は長期的視点で作られたもの
−顧客効用を高めることを目的に策定するもの
−敵を想定し、勝つために策定するもの
−戦術(事業システム)までつながってはじめて価値を持つもの
−独自の認識と活動であり、ユニークなもの
−やらないこと、やることを明確にしているもの
−相乗効果を狙ったもの
2.研究開発活動を方向づける
・プラットフォーム：複数の製品の基盤となる設計システム、製品間の技術的基盤の共通化、投入資源を小さくしつつ、多様な商品を投入
・R&D生産性=よいテーマx目標絞り込みx効率的な実施x事業化
・研究開発テーマの選定の難しさ：技術と市場の不確実性が重なり合う中で、リスクをとって意思決定していくことが求められる
・トップマネジメントが示す経営の方向性を踏まえつつ、現場で創発的に生まれた成果やアイデアを取り込み、トップダウンとボトムアップの折り合いをつける
2010.08.17 Tuesday
イノベーションを目指す“実践”研究開発マネジメント/★★★☆☆
1.企業経営における技術と経営戦略
・経営環境を取り巻く環境は激変
−グローバリゼーションの急速な進展
−世界経済における振興高度経済成長諸国の台頭、とりわけ中国、インド
−地球環境・資源・エネルギー問題の現実化と各産業の構造改革
−IT革命に伴う情報通信、電気機器産業等のめざましい発展と普及
−バイオ、ナノテクノロジーをはじめとする新しい科学技術の発展
−サービス産業の台頭と重要性の高まり
−既存産業の成熟化傾向とイノベーションの期待
・研究開発は下記の3つに大別
−基礎研究、未知の現象や物質を探求、探求して新しい知識を確立するための理論または実験的研究
純粋基礎研究：実用化を全く意識しない、目的基礎研究：実用化を意識
−応用研究、基礎研究によって発見された知識を利用して、実用化の目標を確かめる研究及び新たな応用方法探索
−開発研究、上記の知識を利用して、事業計画を実現するために必要な技術・商品開発、事業化するまでの活動
・政策課題対応型研究開発：ライフサイエンス、情報通信、環境・エネルギー、ナノテク・材料
・事業構想力と技術総合力
−来るべき未来の市場や技術をイメージしながら、独自の商品・事業構想を立案
−技術とマーケットの相関を見極めながら、その輪郭とも言える事業の絵を描く能力
2.経営戦略と研究開発戦略の整合
・研究開発戦略策定で重要な技術的課題は3点に集約
−経営戦略と技術戦略
21世紀の地球にふさわしいトヨタらしい車を作るという経営方針に対して、
燃費軽減目標をカローラの2倍とするハイブリッド技術の開発
−将来に向けたコアテクノロジーの強化、拡充、革新
−外部資源の活用戦略とオープンイノベーション
・商品とこれに使うデバイスがシナジー効果を出しながらスパイラル的に発展する過程
−起点に技術を置き、独創的な基幹技術(キーテクノロジ)に全力をあげる
−キーテクノロジをキーデバイスとして形あるものにする
−商品部門がキーデバイスを核として、独自特長商品の創出に全力をあげる
−商品部門からユーザー動向やより進んだ商品を開発するための必要条件を技術開発部門にフィードバックし、新たなキーテクノロジを創出
・企業におけるR&Dのミッション
新規
�郷契宿福�新規事業開発 I新規分野研究
新製品開発 新シーズ探索
新技術開発 新技術研究
新用途開発 新製品研究
短期 長期
�型契宿福�新規事業開発 �幻週蚕僂粒弯卦蚕儻Φ�
現製品改良 基盤技術の深耕・拡充
品種拡大 革新技術研究
用途開発 否定技術研究
↓ ↓
戦略遂行的 戦略先導的
3.研究開発テーマの探索と企画(研究開発における源流段階のマーケティング)
・一見シーズ発想に見えるアイデアも、その発想の過程である種の応用が頭の中にイメージされていること
・必要ならばアングラ研究もしてその可能性を予備的に確認->実用化への実用化への日ごろの問題意識
・良いテーマ：社内外ニーズ(マーケットニーズと経営ニーズ)との適合性、オリジナリティと競争力、タイミング
・アイデアや発想のパターン
−従来の技術・商品・サービスの機能の見直し、新しい価値に気付くこと
カメラ付き携帯、感動を文字ではなく、写真で伝える
−従来の技術・商品・サービスの本来あるべき姿を追求
プリウス
−従来の技術・商品・サービスの域を越えた発想
・テーマ企画・評価活動の流れ
マーケットニーズ
↓
シーズ探索(基礎研究)->技術の需要想定(アイデア)->応用研究(FS)->開発目標->開発研究->技術・商品->事業化
評価->研究企画->評価->開発企画->評価->事業企画
4.研究開発成果の活用とマーケティング
市場創造マーケ 他社競争マーケ
マーケの中心課題 市場緩和、インフラ整備 他社優位性の確保、量シェアの確保
技術部門の役割 機能優位性の確保、PR、技術信頼性の確保、規格・標準の整備 価格性能比の改善、時期商品・技術開発
・マーケティングマインドとはユーザーの立場に立って技術・商品を考えることのできる感受性
・お客様に接触する機会を与え、叱られる体験をさせることが立場や心理を理解する早道
5.研究開発主導の新規事業開発
事業企画策定のステップ R&Dの役割
経営戦略と整合した事業ドメインの想定 自社技術分析、技術予測
目標分野の絞り込み 重要技術課題の想定
独自の商品・事業コンセプトづくりと開発目標 技術開発計画
事業魅力度の評価とKFSの予測 R&Dの実施
事業展開構想 コア技術構想計画
6.まとめ
・グローバル競争を勝ち抜き、持続的成長をするためには、自社の強みを活かせる分野を厳選し、そこに持てる資源を集中する独自の戦略性とイノベーション創出を中心とした研究開発の生産性向上が不可欠
・マーケ部門と連動した研究開発機能を企業経営の戦略的中枢機能に位置付け、経営・事業戦略を先導し、自社の進むべき方向を示唆する研究開発部門の役割が重要になってきている
・基礎研究からの科学的知見や技術シーズは技術革新を進める上での絶対的な条件ではない。市場ニーズを的確にとらえ、それを新技術・新商品に具現化していく創造的な活動が技術革新の要件になってきていること
・したがって、イノベーションの担い手である研究会は部門はマーケ部門とも連携して未来市場に向けた独自の商品・事業構想を立て、構想実現に必要な要素技術を予め準備しておく
・創造と効率の両立による研究開発生産性の向上
・独自のアイデアを発想し、新しい商品・事業コンセプトにまとめあげる商品・事業構想力の向上
引用元：浦川卓也著｢イノベーションを目指す“実践”研究開発マネジメント｣
・経営環境を取り巻く環境は激変
−グローバリゼーションの急速な進展
−世界経済における振興高度経済成長諸国の台頭、とりわけ中国、インド
−地球環境・資源・エネルギー問題の現実化と各産業の構造改革
−IT革命に伴う情報通信、電気機器産業等のめざましい発展と普及
−バイオ、ナノテクノロジーをはじめとする新しい科学技術の発展
−サービス産業の台頭と重要性の高まり
−既存産業の成熟化傾向とイノベーションの期待
・研究開発は下記の3つに大別
−基礎研究、未知の現象や物質を探求、探求して新しい知識を確立するための理論または実験的研究
純粋基礎研究：実用化を全く意識しない、目的基礎研究：実用化を意識
−応用研究、基礎研究によって発見された知識を利用して、実用化の目標を確かめる研究及び新たな応用方法探索
−開発研究、上記の知識を利用して、事業計画を実現するために必要な技術・商品開発、事業化するまでの活動
・政策課題対応型研究開発：ライフサイエンス、情報通信、環境・エネルギー、ナノテク・材料
・事業構想力と技術総合力
−来るべき未来の市場や技術をイメージしながら、独自の商品・事業構想を立案
−技術とマーケットの相関を見極めながら、その輪郭とも言える事業の絵を描く能力
2.経営戦略と研究開発戦略の整合
・研究開発戦略策定で重要な技術的課題は3点に集約
−経営戦略と技術戦略
21世紀の地球にふさわしいトヨタらしい車を作るという経営方針に対して、
燃費軽減目標をカローラの2倍とするハイブリッド技術の開発
−将来に向けたコアテクノロジーの強化、拡充、革新
−外部資源の活用戦略とオープンイノベーション
・商品とこれに使うデバイスがシナジー効果を出しながらスパイラル的に発展する過程
−起点に技術を置き、独創的な基幹技術(キーテクノロジ)に全力をあげる
−キーテクノロジをキーデバイスとして形あるものにする
−商品部門がキーデバイスを核として、独自特長商品の創出に全力をあげる
−商品部門からユーザー動向やより進んだ商品を開発するための必要条件を技術開発部門にフィードバックし、新たなキーテクノロジを創出
・企業におけるR&Dのミッション
新規
�郷契宿福�新規事業開発 I新規分野研究
新製品開発 新シーズ探索
新技術開発 新技術研究
新用途開発 新製品研究
短期 長期
�型契宿福�新規事業開発 �幻週蚕僂粒弯卦蚕儻Φ�
現製品改良 基盤技術の深耕・拡充
品種拡大 革新技術研究
用途開発 否定技術研究
↓ ↓
戦略遂行的 戦略先導的
3.研究開発テーマの探索と企画(研究開発における源流段階のマーケティング)
・一見シーズ発想に見えるアイデアも、その発想の過程である種の応用が頭の中にイメージされていること
・必要ならばアングラ研究もしてその可能性を予備的に確認->実用化への実用化への日ごろの問題意識
・良いテーマ：社内外ニーズ(マーケットニーズと経営ニーズ)との適合性、オリジナリティと競争力、タイミング
・アイデアや発想のパターン
−従来の技術・商品・サービスの機能の見直し、新しい価値に気付くこと
カメラ付き携帯、感動を文字ではなく、写真で伝える
−従来の技術・商品・サービスの本来あるべき姿を追求
プリウス
−従来の技術・商品・サービスの域を越えた発想
・テーマ企画・評価活動の流れ
マーケットニーズ
↓
シーズ探索(基礎研究)->技術の需要想定(アイデア)->応用研究(FS)->開発目標->開発研究->技術・商品->事業化
評価->研究企画->評価->開発企画->評価->事業企画
4.研究開発成果の活用とマーケティング
市場創造マーケ 他社競争マーケ
マーケの中心課題 市場緩和、インフラ整備 他社優位性の確保、量シェアの確保
技術部門の役割 機能優位性の確保、PR、技術信頼性の確保、規格・標準の整備 価格性能比の改善、時期商品・技術開発
・マーケティングマインドとはユーザーの立場に立って技術・商品を考えることのできる感受性
・お客様に接触する機会を与え、叱られる体験をさせることが立場や心理を理解する早道
5.研究開発主導の新規事業開発
事業企画策定のステップ R&Dの役割
経営戦略と整合した事業ドメインの想定 自社技術分析、技術予測
目標分野の絞り込み 重要技術課題の想定
独自の商品・事業コンセプトづくりと開発目標 技術開発計画
事業魅力度の評価とKFSの予測 R&Dの実施
事業展開構想 コア技術構想計画
6.まとめ
・グローバル競争を勝ち抜き、持続的成長をするためには、自社の強みを活かせる分野を厳選し、そこに持てる資源を集中する独自の戦略性とイノベーション創出を中心とした研究開発の生産性向上が不可欠
・マーケ部門と連動した研究開発機能を企業経営の戦略的中枢機能に位置付け、経営・事業戦略を先導し、自社の進むべき方向を示唆する研究開発部門の役割が重要になってきている
・基礎研究からの科学的知見や技術シーズは技術革新を進める上での絶対的な条件ではない。市場ニーズを的確にとらえ、それを新技術・新商品に具現化していく創造的な活動が技術革新の要件になってきていること
・したがって、イノベーションの担い手である研究会は部門はマーケ部門とも連携して未来市場に向けた独自の商品・事業構想を立て、構想実現に必要な要素技術を予め準備しておく
・創造と効率の両立による研究開発生産性の向上
・独自のアイデアを発想し、新しい商品・事業コンセプトにまとめあげる商品・事業構想力の向上
引用元：浦川卓也著｢イノベーションを目指す“実践”研究開発マネジメント｣
2010.08.17 Tuesday
新商品構想力/★★★☆☆
・環境変化を読む(市場・技術)->潜在ニーズの感知・予見(技術戦略)->アイデア->真のユーザ・ニーズ確認->開発目標->R&D
来るべき社会・産業の絵を描く FS 要素技術研究
・経営課題->動機(市場・生活環境の変化、技術革新の動向)->着眼点(在来商品のサービスの見直し、本来のあるべき姿の追求、新しい商品・サービスの発想)->新しいアイデア
・研究開発生産性の4つの要因(能力)
−いかに良いテーマを選定するかという戦略策定力
−戦略を実現するための目標をいかに具体的に絞りこむかという目標設定力
−その目標をいかに効率的に達成するかという目標達成力
−得られた成果をいかに事業化するかという成果活用力
引用元：浦川卓也著｢新商品構想力―「売れる、強い商品」づくり成功のカギ｣
来るべき社会・産業の絵を描く FS 要素技術研究
・経営課題->動機(市場・生活環境の変化、技術革新の動向)->着眼点(在来商品のサービスの見直し、本来のあるべき姿の追求、新しい商品・サービスの発想)->新しいアイデア
・研究開発生産性の4つの要因(能力)
−いかに良いテーマを選定するかという戦略策定力
−戦略を実現するための目標をいかに具体的に絞りこむかという目標設定力
−その目標をいかに効率的に達成するかという目標達成力
−得られた成果をいかに事業化するかという成果活用力
引用元：浦川卓也著｢新商品構想力―「売れる、強い商品」づくり成功のカギ｣
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